뉴스일자: 2009-03-20
 

당신의 회사가 다음과 같은 문제를 겪고 있다고 가정해보자:

•   판매율이 25% 이상 감소한 경우
•   최우수 고객이 휴업 또는 파산한 경우
•   미불 수취 계정이 50% 이상인 경우
•   자사 제품의 시장 가격이 최소 20% 하락한 경우
•   거래 은행에서 신용 한도액을 갱신하지 않는 경우
•   거래 은행 폐점으로 회사 자금 및 투자금 40% 이상이 묶인 경우
•   갑작스레 회사 주식 및 기타 투자 증서의 가치가 절반 이상 하락한 경우

경기 침체는 그 발생 시기나 가능성이 중요한 것이 아니라 경기 침체로 인해 자신의 사업이 어떠한 타격을 받는가 하는 것이다.

당신은 이에 대한 준비가 되어 있는가? 경기 침체 여파를 기꺼이 감수할 것인가 아니면 현실을 부정할 것인가?  (“지금까지 이런 상황이 없었기 때문에 우리에게는 일어나지 않을 것이다” 또는 “우리 회사는 거대하기 때문에 무너진다는 건 있을 수 없는 일이다”라는 식의 태도)

필자는 최근 한 주요 기업 마케팅 담당자에게 물어본 적이 있다. 예상 판매율 25% 감소라는 결과를 경영진에 보고할 수 있는가에 대해 이 담당자는 “절대로” 그럴 수 없다고 했다. 이유는 바로 “그렇게 하면 아마 해고 당할 것이다”라는 것이었다.

자기 보존과 상호 파괴라는 개념은 한 동전의 앞면과 뒷면이 아닐까 생각된다.

각종 미디어와 정치인들은 월가(Wall Street)와 다른 국가들이 어떻게 경기 침체를 극복할 것인가에 관심을 기울이고 있다.

주목을 받고 있는 것은 일부 로비 파워를 지닌 기업과 주택 소유자들이다. 소외된 자들은 어떻게 해야 하는 것인가?

세계적으로 비슷한 위기와 고난을 겪고 있지만 유명세나 정치 사회적 힘이 없는 기업들에 대한 구제책은 거론되지 않고 있다.

암운

대부분의 사람들은 현재 끝이 보이지 않는 바다에서 어떻게 헤엄쳐 나와야 할 것인가라는 문제에 직면해 있다. 누가 이들을 도울 수 있을 것인가? 해답은 자기 자신에게 달려있다.

현재 일부 사람들은 그냥 앉아서 무너지기만을 기다리고 있거나 월가를 몰락시킨 경기 침체의 여파가 자신들에게까지 미치지 않기를 바라고 있다.

현재 새카만 먼지 구름이 급격하게 퍼지면서 전세계 경제가 차갑게 얼어 붙고 있다. 대기업과 중소기업들은 절대로 자금 구제를 받을 수 없을 것이다.

과거 전략계획모델은 현재와 같은 상황에 유용하게 적용될 수 있는 방책이 아니다. 지금의 기업들은 신용 하락으로 인한 수요와 판매 감소 및 자금 축소와의 사투를 벌이고 있다.

현재 상황에 맞게 전략을 신속하고 적합하게 조정할 필요가 있다.

기존의 경쟁 전략과 분석은 차별화 전략 및 니체(niche) 전략을 통해 다른 경쟁자들을 제치고 시장을 점유할 수 있는 방법을 가르쳐 주고 있다.

그러나 힘든 시기에는 블루오션이건 레드오션이건 모두 말라 버리게 된다.

경기 침체로 인해 전체 산업이 빠르게 줄어들고 있는 경우에는 시장 점유율을 유지한다고 해서 판매율이나 수익성을 보호할 수 있는 것이 아니다.

기업의 수익성을 유지할 수 있는 방법은 판매율을 증가시키는 것이 아니라 보다 신속히 손익분기점을 낮추고 이 시기에 적합한 혁신적 “위기 제품”을 개발하는 것이다.

물론 예외인 경우도 있다. 소비자들이 최고급 제품 보다 비교적 저급의 제품 및 서비스로 전환하면서 맥도날드나 월마트와 같이 시장에서 낮은 위치에 속해 있는 기업들은 판매 증가를 맛보고 있다.

최대 취약점

경기 침체 기간에는 균형성과표(Balanced scorecards)가 효과적인 지침서가 될 수 없다.

균형 유지는 잠시 미루고 가장 취약점과 최대 단점을 보완하는데 집중해야 한다.

토마스 에디슨은 ‘완벽하게 만족하는 사람도 실패를 한다’라고 했다. 지금과 같은 상황에서는 아마 ‘완벽하게 균형 잡힌 기업도 실패를 한다’로 바꿀 수 있을 것이다.

SWOT(강점, 취약점, 기회요인, 위협요소) 분석을 다시 할 필요가 있다.

경기 침체는 그 동안의 규칙과 시장을 모두 바꿔놓는다. 현재 기업이 가진 최대 강점이 무의미해지거나 부수적인 강점이 기업을 살리는 요인이 될 수도 있다.

또한 오래된 취약점이 확대돼 기업에 치명적인 타격을 줄 수도 있다. (예를 들면, 과도한 차입 자본 이용, 과도한 수취 계정, 보건 비용의 악순환, 무제한적 오버 타임 근무)

평소 당연하게 여기던 위협 요소가 실제 사업을 뒤흔드는 요인으로 발전할 수도 있고 기회요인은 전혀 새로운 양상으로 발달하게 될 것이다.

자신의 핵심 사업을 보호하도록 한다. 수익성이 없는 부수적인 사업으로 뿌리가 흔들리는 일은 없어야 할 것이다.

그러나 핵심 사업이 경기 침체의 직격탄을 맞을 경우에는 재빨리 부차적 사업에 눈을 돌려 핵심화 할 수 있도록 해야 한다.

본래 시장이 회복될 때 까지는 경기 침체 시기에도 잘 팔릴 수 있는 위기 맞춤형 제품 개발에 노력을 기울여야 할 것이다.

기존의 제품 및 서비스가 다소 고가일 경우 상대적으로 저렴한 제품 및 서비스를 창출하도록 해야 한다.

고객들이 이미 보유하고 있는 제품을 보충 및 보완할 수 있는 새로운 서비스를 개발하고 판매한다.

현금을 보존해야 한다. 현금은 어느 시기든지 가장 중요한 요소이다. 최대한 지출을 하지 않는 선에서 보유하고 있는 자원을 활용해야 한다. 현금을 낭비하는 부수적 사업은 정리하도록 한다.

현금 유출 중단

선교 루트와 순비용 센터와 같은 현금 유출은 중단해야 한다.

좋은 고객들에 대한 관리는 철저히 하되 안 좋은 고객은 모두 놓도록 한다. 위기 상황에서는 본래 아군이었던 고객이나 투자자들이 자신들의 유동성 문제가 발생할 경우 위협 요소가 되어 버린다.

자신들이 살기 위해 약속한 날짜에 돈을 갚지 않거나 아예 지불하지 않을 수도 있기 때문이다.

클라이언트 또는 계정 수익성 분석 보고서는 그 이름에서도 알 수 있듯이 회사의 제품 및 서비스를 구매한 후 매년 각 고객들이 총 얼만큼의 수익을 가져다 주는 가를 분석한 것이다.

경제 성장기에는 이 보고서를 다소 비활용적이고 사치스럽다고 간주한다.

가장 중요한 문제는 모든 고객들이 세금을 제한 순수익을 최대한 많이 가져올 수 있도록 하는 것이다.

수익 감소

현금(제때 지불 불가) 및 자본(지불 불가)과 같이 무익한 계정은 회사의 수익을 감소시킬 우려가 있다.

경기침체 영향을 받지 않는 산업 분야를 공략해야 한다. 지불 기한이 지난 수취 계정은 전적으로 고객을 탓하기 보다는 산업 전반에 걸친 문제라 할 수 있다.

경기 침체의 영향을 크게 받는 산업 분야는 심각한 유동성 문제를 겪을 수 밖에 없다.

[3/9 인콰이어러 컨트리뷰터, 비즈니스 먼데이]